V Sloveniji si ob omembi družinskega podjetja predstavljamo majhno podjetje moža in žene, v katerem sodelujejo tudi otroci ali drugi družinski člani. Pri nas so družinska podjetja res še večinoma mikro ali mala podjetja, ki zaposlujejo do deset ljudi in v katerih se družina in podjetje nedeljivo prepletata. Vendar družinsko ni nujno majhno in tudi pri nas so nekatera podjetja prerasla število sto in celo 250 zaposlenih, kar jih uvršča med velika podjetja.
PRIPOROČAMO: ABC zamenjave računovodstva za prihodnost
Družinska podjetja so v svetovnem merilu največji zaposlovalec, ustvarijo večino novih delovnih mest in bruto domačega proizvoda ter so po velikosti vse prej kot samo majhna. V ZDA je med 500 največjimi (glede na indeks S & P 500) kar tretjina podjetij družinskih, ta pomenijo tudi 40 odstotkov največjih nemških in francoskih družb ter 60 odstotkov največjih vzhodnoazijskih in latinskoameriških. Med največja družinska podjetja sodijo proizvajalci avtomobilov, kot so nemški Volkswagen in BMW, japonska Toyota, italijanski Fiat in ameriška veriga trgovin Wal-Mart, korejski Samsung in drugi.
Velika podjetja se enako kot mala spopadajo z izzivi iskanja in izbire naslednika, vplivom interesov družine, upravljanjem zaposlenih in vodenjem. Predstavljajmo si, kakšen potencial je v njih, če bi znala nevtralizirati te svoje slabosti. Pomagajmo si z nasveti, ki so jih v raziskavi, opravljeni v sodelovanju med mednarodnim združenjem družinskih podjetij (Family Business Network International) in svetovalnim podjetjem Egon Zehnder, navedla velika družinska podjetja, ki uspešno poslujejo že desetletja ali celo stoletja.
Te velike in zrele družbe v povprečju rastejo hitreje kot nedružinske, poleg tega so bolj odporne proti spremembam in finančno uspešnejše. Kaj torej svetujejo velika in uspešna podjetja?
Za rast je potrebna odločitev
Velika podjetja sporočajo, da je bila rast tržnega deleža in podjetja njihova strateška usmeritev, da so se za rast odločili in temu prilagodili vodenje in financiranje podjetja. Zavedali so se, da bodo morali v menedžment vključiti zunanje zaposlene in sprejeti tudi zunanje financiranje. »Zavedali smo se, da odločitev ne bomo več sprejemali v domači dnevni sobi ali družinskem krogu. Odločitve bodo sprejete na kolegijih ali sejah, kjer bodo imeli nedružinski menedžerji ali lastniki prav tako pravico do glasovanja kot mi, njihovo mnenje pa bo zgolj racionalno, ne tudi čustveno, kot naše,« pravi eden od naslednikov v družinskem podjetju. Takšna odločitev je prej izjema kot pravilo, saj so družinska podjetja manj nagnjena k tveganju kot nedružinska, niso naklonjena zunanjim vlagateljem, dobičke pa pogosto vlagajo tudi v družinske, in ne le podjetniške projekte.
Zgradite profesionalno vodenje
Podjetje bo uspešno in bo lahko služilo več generacijam, če bo imelo dobro zasnovano upravljanje oziroma vodenje, bilo zvesto družinski kulturi, identificiralo in razvijalo vrhunske vodstvene družinske in nedružinske vodje ter se odgovorno in pravočasno lotilo izbire in priprave naslednika na prevzem podjetja.
Če želite v družinsko podjetje privabiti najboljše kadre, morate kot vodje (lastniki, direktorji) zagotoviti ločenost družinskih zadev od profesionalnih ter pri večjih podjetjih zagotoviti neodvisen nadzorni ali svetovalni organ. Nedružinski uslužbenci se pred odločitvijo za zaposlitev v družinskem podjetju bojijo prav prevelike prepletenosti in vpliva družinskih zadev, nepotizma in neracionalnih odločitev. Ko gre za kandidate za vodstvene kadre, imajo ti še dodatne zadržke. Eden od njih pravi: »Bil sem v dilemi, ali bom imel pri opravljanju dela dovolj avtonomnosti, bo družina odprto delila z menoj informacije in kakšne bodo možnosti za razvoj. Tako jaz kot oni smo potrebovali nekaj časa, da smo se navadili na te vloge in začeli dobro sodelovati.«
Ohranite kulturo družinskega podjetja
Podjetja so uspela in preživela leta in generacije, ker skrivajo v sebi posebno znanje, izdelke, način dela s strankami in zaposlenimi, torej tisto, kar jih dela posebne. Imajo svojo kulturo, vrednote, vizijo, ki jo večinoma zasnuje ustanovitelj podjetja, »legenda«, kot mu radi rečemo, močna in karizmatična osebnost. Kakovostni nedružinski kadri radi povedo, da je imelo veliko vlogo pri njihovi odločitvi za zaposlitev to, kakšen je ustanovitelj, družina, vrednote. Eden od njih pravi: »Podjetnika in njegovo družino poznam in spoštujem že od malega. Ko sem se po študiju vrnil v domači kraj, sem takoj vedel, da želim delati zanje.«
Razvijajte vodstvene kadre in naslednika
Naslednik, ki bo prevzel krmilo podjetja, lahko prihaja iz družine ali je zunanji, pomembne so njegove kompetence, zunanji pa morajo vendarle razumeti, da ima družinsko podjetje svoje posebnosti. Enako pomembne kot kompetence so vrednote, ki morajo biti skupne vodji in podjetju in družini. Najpomembnejši so medsebojno spoštovanje, integriteta, zavzemanje za kakovost, želja in ambicije po utrditvi podjetja. Če se vpleteni srečajo v tem, bodo premagali marsikateri vsakodnevni izziv in se lahko osredotočili na cilje, ne pa na usklajevanje lastnih interesov, kar nam vsem občasno krade čas in energijo.
Ena največjih nevarnosti za podjetje je prenos vodenja na nepripravljenega ali napačnega naslednika in to je resnično področje, ki ga družinska podjetja morajo obravnavati zelo resno. Možnosti sta dve: pravočasno pripraviti naslednika za prevzem podjetja iz družinskih vrst ali izbirati vodjo med zunanjimi menedžerji, kar pa je pri nas še vedno pogosto tabu. Velika podjetja ne favorizirajo več družinskih članov za vsako ceno, če se v praksi kaže, da bi zunanji kader bolje opravil delo. Kot primere lahko v medijih zasledimo, kako je pred nedavnim portugalska vlada v zadnjem trenutku rešila banko Espírito Santo, po tem ko je z vrha uprave na podlagi obtožb o nepravilnostih odstopil pravnuk ustanovitelja. V naši bližini, v Italiji, so pri Fiatu v nekaj letih zamenjali pet direktorjev in tri predsednike, potomce ustanovitelja Giannija Agnellija, preden so vendarle zaposlili zunanjega direktorja ter umirili strasti in poslovanje. V ZDA pri trgovski verigi Market Basket so se uprli celo zaposleni in s stavko povzročili veliko škodo, vendar ne večjo, kot je bila tista, ki sta jo z javnim obračunavanjem za direktorski položaj v podjetju povzročila vnuka ustanovitelj
Tina Kociper, 04.08.2016, Finance 151/2016
