Družinska podjetja so tradicionalni način poslovanja, ki zavzemajo zelo pomemben del v strukturi vseh podjetij. So eden od gonilnih dejavnikov ustvarjanja proizvodnje, gospodarske rasti in zaposlenosti v razvitih tržnih gospodarstvih. Po nekaterih ocenah naj bi družinska podjetja predstavljala več kot dve tretjini vseh podjetij in ustvarila več kot 70 odstotkov svetovnega BDP. Pogosto se jih enači z mikro, malimi in srednje velikimi podjetji (MSP), kar pa ne drži. Obstajajo tudi primeri, ko družine nadzorujejo zelo velike koncerne z mednarodno uveljavljenimi blagovnimi znamkami, kot so Samsung, Fiat, Ikea, Novartis, Bosch, BMW, Lego, Guinnes, Benetton, Mercedes-Benz in mnogi drugi.

PRIPOROČAMO: Računovodstvo v družinskih podjetjih

Enotne opredelitve pojma »družinsko podjetje« v strokovni literaturi ne zaznamo, razen za Italijo, kjer imajo pravno opredelitev družinskega podjetništva že od leta 1975 in pravi: »Družinsko podjetje je podjetje, v katerem sodelujejo zakonski partnerji, krvni sorodniki do tretjega dednega reda in sorodniki, ki se priženijo v družino« (Vandjal, 1999). 

Družinska podjetja imajo pomemben delež tudi v slovenskem gospodarstvu. Glede na značilnosti lahko v Sloveniji veliko MSP uvrstimo med družinska podjetja. Po dostopnih ocenah delež tovrstnih podjetij znaša od 60 do 80 odstotkov vseh podjetij. Univerzalna in splošno sprejeta definicija družinskega podjetja ne obstaja. Osnovno izhodišče za navedene ocene deležev družinskih podjetij je, da lahko kot družinska podjetja obravnavamo tista, ki so v večinski lasti ene ali več družin oziroma sta v njih zaposlena vsaj dva družinska člana, ki sta praviloma tudi vodilni osebi v podjetju.

Preberite še:
Družinsko podjetnišvo - Zakaj odlašanje s prenosom na naslednika?
Ali družinsko podjetje potrebuje svetovalca – in kakšnega?
Katera so družinska podjetja
Družinska podjetja, izkoristite svoje prednosti!
Velika in zrela družinska podjetja v povprečju rastejo hitreje kot nedružinska in so finančno uspešnejša. Kaj svetujejo?
Zakaj družinska podjetja bilanc ne bi smela zapostavljati
Kako prenesti družinsko podjetje na novo generacijo
7 dejavnikov uspešnega prenosa nasledstva družinskega podjetja

PREPLETENOST POSLOVNEGA IN DRUŽINSKEGA SVETA

Družinska podjetja se po marsičem razlikujejo od drugih podjetij, saj jih poleg poslovnih interesov zelo skrbijo tudi interesi družinskih članov, predvsem njihova dolgoročna materialna varnost. Hkrati v svoji specifičnosti nosijo veliko družbeno odgovornost. Ta podjetja so pomemben ustvarjalec delovnih mest, torej sodelujejo pri reševanju brezposelnosti v svojem kraju in dvigujejo življenjsko kakovost.

Že besedna zveza družinsko podjetništvo nakazuje na posebnost te vrste podjetništva, ki se kaže v zapleteni notranji strukturi podjetja. Na eni strani lahko govorimo o družini kot primarni družbeni enoti, ki deluje na podlagi krvnih povezav, posledično pa tudi na podlagi močnih čustev ter podobnih vrednot, načel in vzorcev članov te enote, na drugi strani pa je podjetje pravno formalna entiteta, katere namen je večanje vrednosti lastnikov, torej gre za povsem razumski oziroma racionalni sistem z jasnim ekonomskim ciljem. Vse te značilnosti se združijo v podjetju in družini, s seboj pa prinašajo veliko pozitivnih lastnosti, a hkrati tudi veliko vplivov, ki za vse vpletene pomenijo težave. Posebnost družinskih podjetij so ljudje, ki tu delajo. Ti ves čas menjavajo svoje življenjske vloge oziroma starim vlogam dodajajo nove. Odnosi med družinskim in poslovnim sistemom so tesni ter pogosto neločljivi, zato je za uspeh v družinskem podjetništvu treba temeljito in sistematično usklajevati pravila in način delovanja obeh sistemov.

PREDNOSTI IN POMANJKLJIVOSTI DRUŽINSKIH PODJETIJ

Glavne odlike družinskih podjetij so predvsem v veliki pripadnosti družinskih članov poslu in družini, dolgoročno razmišljanje, večja prilagodljivost glede časa in denarja ter skupno družinsko delovanje k doseganju večjega znanja. Prednosti so v hitrejšem usklajevanju in s tem sprejemanju odločitev ter ne nazadnje tudi v večji medsebojni zanesljivosti, saj gre za družinske člane, ki se dobro poznajo. Prav tako je jasno oblikovana in stabilna kultura v podjetju, ki je običajno projekcija družinskih vrednot.

Značilno je tudi, da so družinska podjetja stabilni sistemi. Kot take jih poznajo kupci, tržišče, dobavitelji in partnerji. Na podlagi tega, da se ljudje na vodilnih položajih ne menjajo veliko, si pridobijo veliko poznanstev in hkrati dajejo občutek varnosti, sposobnosti in zanesljivosti.

Naštete prednosti pa lahko na neki točki postanejo tudi pomanjkljivosti družinskih podjetij, pri čemer ta neželeni prehod večinoma nastane kot posledica čustvenih sporov ali razhajanj. Med slabosti družinskih podjetij lahko štejemo tudi težjo dostopnost ali celo nedostopnost lastništva in zaposlenosti nedružinskim članom, nenaklonjenost modernizaciji vodenja in upravljanja, specifičen način pridobivanja kapitala in podobno.

Ravno iz teh značilnosti in zlasti slabosti izvira večina težav, s katerimi se soočajo družinska podjetja, ki jih z lastnimi viri običajno niso sposobna odpraviti. Pri pridobivanju kapitala so zelo previdna in celo starokopitna. Po eni strani gre za ponos in poskus pokazati in dokazati, da lahko vse poslovanje podjetje financira iz družinskih sredstev. Tako sta lahko rast in razvoj podjetja ustavljena. Drugi razlog je strah, da bi družina izgubila upravljalno večino v podjetju.

Družinska podjetja se lahko spopadajo tudi s togostjo, kadar se držijo že uveljavljenih metod poslovanja ali se bojijo sprememb, ker bi lahko vznemirile družinske člane. Spremembe lahko pomenijo tudi prekinitev družinske tradicije, na katero so podjetja zelo ponosna. Poleg tega enačijo novosti z vrsto poslovnih tveganj. Najbolj enostavno je ostati pri ustaljenem poslovanju, ki ga najbolj poznajo. Togost pa ima znaten zaviralni učinek pri rasti in razvoju.

Na poslovanje v družinskem podjetju seveda vplivajo tudi čustva. V določenih vrednotah sta si družinski in poslovni sistem, ki se prepletata v podjetju, celo nasprotujoča. Na družini sloni pravilna razmejitev obeh sistemov. Čustveni vplivi so neizogibni, ker predstavljajo tudi prednost za podjetje, vendar morajo biti v pravem razmerju, ne smejo prevladati poslovnih, ki so ključni za uspešno poslovanje podjetja. Če družinska čustva in podzavestne potrebe družinskih članov v obliki agresivnega ter uničevalnega vedenja prevladajo, je lahko to za podjetje uničujoče. Težave, ki se pogosto pojavijo, so sprejemanje družinskih članov na delovna mesta, za katera nimajo ustreznih kompetenc, da se sprejemajo poslovne odločitve na podlagi družinskih in ne poslovnih interesov, da je v podjetju zaposlenih več družinskih članov, kot temu narekuje racionalna ekonomika, pojavi pa se lahko tudi rivalstvo med morebitnimi nasledniki, kar pa dolgoročno predstavlja tudi novo dimenzijo problematike družinskega podjetništva, to je seveda nasledstvo.

PROBLEM NASLEDSTVA

Dolgoročna materialna varnost je v družinskih podjetjih med najpomembnejšimi interesi poslovanja. Zato je ključen uspešen prenos družinskega podjetja na naslednjo generacijo. Gre za zapleten proces, s katerim imamo v Sloveniji doslej le malo izkušenj, saj več kot tri četrtine družinskih podjetij še vedno vodijo ustanovitelji. Pri prenosu družinskega podjetja gre za zahtevno kombinacijo lastniških, finančnih, organizacijskih, pravnih in davčnih vidikov, ki jih dodatno zanimive naredi še čustvena prepletenost glavnih akterjev družinskega podjetja.

Nasledstvo je velika težava družinskih podjetij, ki ga uspešno opravi manj kot tretjina podjetij, prehod v tretjo generacijo pa je še veliko nižji, okoli 15 odstotkov. Probleme uspešnega nasledstva lahko iščemo v tem, da ni nikogar od naslednje generacije, ki bi bil pripravljen za prevzem, lahko je dedič, pa nima želje in zanimanja za prevzem, lahko pa je dedičev več, pa ni jasno, kdo, koliko in kako bi prevzel nasledstvo.

Pri družinskih podjetjih se poleg poslovnih problemov pri zamenjavi pojavijo še zapleti s čustvi. Izbira naslednika je za ustanovitelja morda najtežja odločitev v njegovi karieri. Prisiljen se je odločiti za enega izmed svojih potomcev, in to kljub stalno poudarjeni enakosti vseh svojih otrok. Dilema, kako se odločiti, je še posebej velika, če več otrok z vsemi sposobnostmi in kvalifikacijami goji ambicije po prevzemu podjetja.

Pri prehodu iz generacije v generacijo se tako zgodijo velike spremembe v življenju ustanovitelja, spremenijo se razmerja v družini in tudi podjetje začne živeti drugače. Ko ustanovitelj družinskega podjetja začne razmišljati o svojem umiku in prenosu podjetja na nekoga drugega, se znajde pred vrsto različnih možnosti, kot so izbrati družinskega člana kot naslednika, izbrati profesionalnega menedžerja, prodaja celote ali dela podjetja, likvidacija podjetja. Navadno je najbolj zaželena prva možnost, ko podjetnik izbere družinskega člana za naslednika. Izbira zunanjega, nedružinskega menedžerja za prevzem vodstva redkost. S tem se lastnik odpove samostojnemu odločanju in vodenju podjetja, kar v večini družinskih podjetij ni zaželeno.

Najbolj neprimerna in neodgovorna možnost je vsekakor, da lastnik ne naredi ničesar. Pogosto se lastniki izogibajo mislim o svoji minljivosti, in ne jemljejo dovolj resno načrtovanja prihodnosti podjetja in njegovega nasledstva. Žal je ta pot med najpogosteje izbranimi.

Podjetnik se mora zavedati svoje odgovornosti, ki jo ima tako do podjetja kot tudi do zaposlenih. Zato mora v času svojega poslovanja izbrati naslednika, ga izšolati ali priučiti in uvesti v posel. Od tega, kako ta postopek ustanovitelju uspe, sta tudi odvisni nepretrganost in vitalnost delovanja podjetja.

DRUŽINSKA USTAVA

Uspešen načrt prehoda vodenja in upravljanja v podjetju terja strukturiran in formaliziran pristop, tudi zato, ker gre za daljše obdobje od pet do deset let ter zaradi potrebe po jasni komunikaciji in ustreznem razumevanju nasledstva vseh udeleženih.

Eden od načinov, kako preprečiti ali vsaj omiliti nesporazume v družinskem podjetju, je oblikovanje družinske ustave. Dobro zasnovana družinska ustava služi kot vodilo. Je dokument, v katerem so zapisana splošna pravila poslovanja družinskega podjetja. Poudarjeni so vrednote in cilji podjetja ter družinska povezanost. Uporablja se jo kot priročnik za upravljanje in vodenje podjetja ter kako upravljati konflikte, ki se pojavijo v družinskem podjetju.

Družinska ustava naj bi v osnovi ločila menedžment od lastništva, posamezniki naj bi v skladu z njo opravljali tiste funkcije, ki so jih sposobni opravljati. Plačilo naj bi bilo zato takšno, kot bi ga imeli, če bi bili zaposleni v kakšnem drugem podjetju. Določala naj bi, da vsi pogoji veljajo tako za družinske kot nedružinske člane v podjetju. Zaradi vseh pozitivnih lastnosti naj bi vsaj podjetje čim prej pristopilo k profesionalnemu menedžmentu – izdelavi družinske ustave.

Družinska ustava je pomembna za strateško načrtovanje in naj bi vsebovala vsaj te postavke:

·         vizijo, strategijo in cilje podjetja,

·         način vodenja in upravljanja podjetja,

·         strukturo menedžmenta,

·         pravila glede vključevanja družinskih članov v podjetje,

·         nasledstvo in politiko odhoda iz podjetja,

·         pravice, odgovornosti in obveznosti glede družinskih srečanj,

·         pravice, odgovornosti in obveznosti družinskih članov, neaktivnih v podjetju,

·         pravice in dolžnosti nedružinskih uslužbencev,

·         uvajanje, nagrajevanje in ocenjevanje zaposlenih (družinskih in nedružinskih članov),

·         vključenost profesionalnega menedžmenta in zunanjih sodelavcev v podjetje,

·         sporazumevanje,

·         postopki reševanja sporov.

 

Družinska podjetja povsod po svetu prispevajo k socialni stabilnosti in gospodarskemu uspehu države. Sposobna so gledati in poslovati na dolgi rok. Vendar pa družinska podjetja lahko preživijo in so uspešna samo, če se člani družine naučijo delati drug z drugim, kar je na videz lahka naloga, ki pa se v praksi pogosto ne izkažetako. Družinska podjetja so zaradi čustvene vpletenosti družinskih članov zelo ranljiva, zato so za uspešno rast takega podjetja ključni profesionalen odnos, dolgoročno načrtovanje in jasne razmejitve med družinskimi in poslovnimi odnosi.

 

 

Vir: Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine